Y Combinator Playbook – Em português

Escrito por  Sam Altman da Y Combinator, Ilustrado por by Gregory Koberger e Traduzido por Renata Velloso

Nós gastamos muito tempo aconselhando startups. Embora o aconselhamento um-a-um sempre será crucial, nós pensamos que se pudéssemos compartilhar as partes mais genéricas desses conselhos criando uma cartilha, isso possibilitaria gerar escala com os ensinamentos que passamos diretamente para as empresas que trabalham conosco.

Então nós pensamos que devíamos simplesmente dividir isso com todo mundo.

Este material é destinado a pessoas novas no mundo das startups. Muito do que está escrito aqui não será novidade para as pessoas que já leram muito o que os sócios da YC escreveram. Nós apenas resolvemos compilar essas informação em um só lugar.

Talvez a gente escreva em outro momento um material sobre como escalar uma Startup, mas esse aqui é focado em como criar uma.

O seu objetivo como uma Startup é criar algo que os seus usuários amem. Quando você conseguir isso, ai você precisa pensar em como ter mais usuários. Mas essa primeira parte é crucial – pense sobre as empresas que são realmente bem sucedidas hoje. Todas elas começam com produtos que os seus primeiros usuários amaram tanto que eles começaram a contar para os seus amigos. Se você fracassar em fazer isso, você irá fracassar. Se você se enganar e pensar que os seus usuários amam o seu produto quando eles não amam, você também irá fracassar.

O cemitério das Startups está lotado de pessoal que pensaram que poderiam pular essa etapa.

É muito melhor começar com um produto que um número pequeno de pessoas amam do que com um produto que um número grande de pessoas gostam. Mesmo que a quantidade final de sentimentos positivos seja o mesmo, é muito mais fácil conseguir mais usuários do sair de gostar e chegar em amar

Uma palavra de alerta sobre começar uma startup: Enche o saco! Um dos comentários mais comuns que a gente recebe dos fundadores da YC é que é muito mais difícil do que eles jamais imaginaram, porque eles não tinham uma estrutura sobre o tipo e a intensidade de trabalho que uma Startup exige. Se unir a uma startup que está em uma trajetória de foguete é algo muito mais fácil financeiramente.

Por outro lado, começar uma startup não é algo muito arriscado para a sua carreira – se você muito bom em tecnologia oportunidades de emprego irão surgir se você falhar. A maioria das pessoas é muito ruim em avaliar riscos. Eu pessoalmente acho muito mais arriscado ter uma ideia pela qual você é realmente apaixonado e mesmo assim continuar trabalhando em um emprego seguro, fácil e que não te preenche.
Para ter uma startup de sucesso você irá precisar de: uma excelente idéia (incluindo um excelente mercado), uma excelente equipe, um excelente produto e uma execução excelente.

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Parte I – A ideia

Uma das primeiras coisa que nós perguntamos para as empresas da YC é o que eles estão construindo e porque.

Nós buscamos respostas claras e concisas. Isso serve tanto para avaliar como o fundador como a ideia em si. Como um fundador, é importante que você seja  capaz de pensar e se comunicar claramente – você vai precisar disso para recrutar pessoas, conseguir investimentos, vender, etc. As ideias normalmente precisam ser claras para pode se espalhar, e ideias complexas em geral são um sinal de pensamento confuso ou de um problema criado. Se uma ideia não animar, pelo menos algumas pessoas, logo de cara, ela é ruim.

Outra coisa que nós perguntamos é quem precisa desesperadamente desse produto.

Na melhor das hipóteses você faz parte do seu mercado alvo. Na segunda melhor hipóteses você entende o seu público alvo muito bem.

Se a empresa já tem usuários nós perguntamos quantos e quão rápido a base está crescendo. Nós então procuramos entender porque não está crescendo mais rápido e nós especialmente procuramos decifrar se os usuários realmente amam o produto. Isso normalmente significa que eles estão falando sobre ele para os seus amigos mesmo sem incentivo da empresa. Nós também perguntamos se a empresa está gerando receita, e se não está porque não.

Se a empresa ainda não tem usuários nós tentamos decifrar qual a menor coisa que poderíamos construir para testar a hipótese – assim nós procuramos fazer a engenharia reversa da experiência perfeita até descobrirmos a essência para começar

Existem dois jeitos de testar uma ideia. Você pode tentar lançar e ver o que acontece ou você pode tentar vender antes (por exemplo, tente conseguir uma carta de intenção de compra antes de escrever uma linha de código de programação). O primeiro modelo costuma funcionar melhor para ideias voltadas ao público em geral (os usuários podem te dizer que irão usar seu produto quando na prática isso não vai acontecer), já o segundo modelo funciona melhorar para ideias voltadas para empresas (se uma companhia lhe disser que elas irão comprar alguma coisa, construa isso). Especificamente se você pretende vender para alguma empresa a primeira coisa que nós iremos perguntar é se você tem alguma carta de intenção se compra. Já para as empresas de biotecnologia ou de tecnologia pesada a forma de testar uma ideia é ir conversar com os potenciais consumidores para então descobrir qual o menor pedaço dessa tecnologia que você pode construir primeiro.

É importante deixar a ideia se desenvolver conforme você vai pegando a opinião dos usuários. E também é fundamental que você conheça os seus usuários muito bem – você vai precisar disso para avaliar uma ideia, construir um grande produto e uma grande companhia.

Como eu mencionei anteriormente Startups são muito difíceis. Elas levam muito tempo e um esforço intenso e consistente. Os fundadores e os empregados devem compartilhar o senso de missão que os sustenta. É por isso que nós perguntamos para os fundadores porque eles decidiram começar essa empresa em particular.

Nós também perguntamos como essa empresa um dia pode se transformar em um monopólio. Existem vários termos diferentes para esse conceito, mas nós usamos o o Peter Thiel. Obviamente nós não queremos que a sua empresa de comporte de maneira anti-ética contra os seus concorrentes. Ao contrário, nós estamos procurando negócios que ficam mais poderosos com a escala e que são difíceis de serem copiados.

Finalmente nós perguntamos sobre o mercado. Nós perguntamos qual o tamanho dele hoje, quão rápido ele está crescendo e porque ele vai ser grande em 10 anos. Com isso nós estamos entender porque o mercado irá crescer rapidamente e porque é um mercado bom para um Startup ir atrás. Nós gostamos quando uma mudança tecnológica está só começando e que a maioria das pessoas ainda não percebeu essa mudança – as grandes empresas costumam ser ruins nesse tipo de coisa. E de uma maneira mais ou menos contra-intuitiva a melhor resposta é ir atrás de uma grande parcela de um mercado pequeno.

Alguns outros pensamentos sobre ideias:

Nós preferimos muito mais algo novo do que algo derivado. A maioria das empresas realmente grandes começou com algo fundamentalmente novo (uma definição aceitável de novo é 10x melhor). Se tem 10 empresas começando ao mesmo tempo com o mesmo plano, fica parecendo muito com algo que já existe, nós somos céticos.

Uma das razões contra-intuitivas para isso é que é  mais fácil fazer algo novo e difícil do que algo derivado e fácil. As pessoas vão querer de ajudar e se juntar a você no primeiro caso e não no segundo.

As melhores ideias parecem ruim, mas na verdade são boas. Por isso você não precisar guardar muito segredo da sua ideia, ela provavelmente não vão soar como algo que mereça ser roubado. E mesmo que ela soe como algo que valha ser roubado existem pelo menos mil vezes mais pessoas que tem boas ideias do que pessoas dispostas a fazer o tipo de trabalho necessário para transformar uma grande ideia em uma grande companhia. E se você contar para as pessoas o que você está fazendo, talvez elas te ajudem.

Falando sobre contar para as pessoas a sua ideia – apesar de ser importante que algumas pessoas fiquem realmente animadas na primeira vez que ouvirem, praticamente todo mundo vai te falar que a sua ideia é ruim. Talvez eles tenham razão. Talvez eles sejam ótimos em avaliar Startups ou talvez eles estejam com ciúmes. Seja qual for a razão, isso vai acontecer bastante, vai machucar, e mesmo que você ache que isso não vai te afetar, vai sim. Quando mais rápido você conseguir desenvolver uma auto confiança que seja menos abalada pelo negativismo das pessoas, melhor você irá se sair. Não importa o quão bem sucedido você seja, essas pessoas sempre vão existir.

E se você não tiver uma ideia e mesmo assim você queira montar uma Startup? Talvez você não devesse. É muito melhor quando a ideia vem primeiro e a Startup é a maneira de trazer essa ideia para o mundo.

Uma vez nós experimentamos investir em um punhado de times promissores que não tinham ideias na esperança que eles iriam ter uma ideia depois que a gente investisse.

Todos eles falharam. Eu acho que parte do problema é que bons fundadores tendem a ter várias boas idéias (`as vezes até demais). Mas um problema ainda maior é que assim que você monta uma startup você precisa ir atrás de uma ideia rapidamente, e porque a empresa já é oficial essa ideia não pode ser muito maluca. Você acaba com uma ideia plausível, mas derivada de outra. Esse é o perigo dos pivôs.

Então o melhor é não se forçar ativamente para ter ideias para startups. Ao invés disso procure aprender sobre diversos assuntos. Pratique perceber problemas, coisas que pareçam ineficientes, e principais mudancas tecnológicas. Trabalhe em projetos que você considera interessantes. Saia do seu casulo e procure se relacionar com pessoas inteligentes e interessantes. Em algum momento as ideias irão surgir.

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Parte II – Um grande time

Times medíocres não constroem grandes empresas. Uma das coisas que nós mais olhamos é a força dos fundadores. Quando nos fazíamos investimentos em empresas mais avançadas nós também olhávamos a força dos funcionários que os fundadores contrataram.

O que faz um grande fundador? A característica mais importante são aquelas como determinação, que nunca param que são formidáveis e desenvoltas. Inteligência e paixão também estão bem rankeadas. Essas são muito mais importantes do que experiência e conhecimento na linguagem X ou no sistema Y.

Nós temos notado que os fundadores mais bem sucedidos são o tipo de pessoa que trabalhamos com pouco stress porque nós sentimos que ela vai conseguir fazer, não importa o que seja. Algumas vezes você consegue atingir seu objetivo apenas com força de vontade.

Bons fundadores tem alguns traços que podem parecer contraditórios. Um exemplo importante é rigidez e flexibilidade. Você quer ter uma crença forte sobre o essencial da sua companhia e sua missão, e ainda assim ser muito flexível e estar disposto a aprender coisas novas a respeito de praticamente todo o resto.

Os melhores fundadores normalmente respondem rápido. Isso é um indicator da capacidade de decisão, foco, intensidade e habilidade de fazer o que precisa ser feito.

Fundadores com quem é difícil conversar normalmente são ruins. Comunicação é uma habilidade muito importante para os fundadores – de fato, eu acho que essa é a habilidade pouco discutida mais importante.

As startups de tecnologia precisam de pelo menos um fundador capaz de construir o produto ou serviço e pelo menos um fundador que é (ou pode se tornar) bom em vendas e em conversar com os usuários. Pode ser a mesma pessoa.

Pense nesses critérios quando você estiver escolhendo o seu co-fundador – essa é uma das principais decisões que você irá tomar, e é normalmente feita de maneira bem aleatória. Você quer alguém que você conheça bem. não alguém que você acabou de conhecer em um lugar de encontros de co-fundadores. Você pode avaliar qualquer um com quem você decide trabalhar com mais dados. Você realmente não vai querer errar nessa parte. Lembre-se que em algum momento o valor esperado da sua startup pode chegar abaixo do eixo X. Se você tiver um relacionamento prévio com o seu co-fundador nenhum de vocês vai querer deixar o outro para baixo e vocês seguirão o caminho. Brigas entre co-fundadores é uma das principais causas de morte prematura em startups, e nós vemos isso acontecer muito, muito frequentemente nos casos em que os co-fundadores se juntaram apenas com o objetivo de começar a companhia.

O melhor caso, de longe, é ter um bom co-fundador. O segundo melhor caso é ser um fundador sozinho. O pior caso, de longe, é ter um co-fundador ruim. Se as coisas não estão funcionando vocês devem se separar rapidamente.  

Uma breve nota sobre participação acionária: a conversar sobre a divisão das ações não fica mais fácil com o tempo, quanto antes o assunto for discutido melhor. Quanto mais igualitária for a divisão, melhor. Porém no caso de dois co-fundadores talvez seja melhor um ter uma ação a mais que pode servir como voto de minerva no caso de um impasse.

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Parte III – Um grande produto

Aqui está o segredo do sucesso: tenha um grande produto. Essa é a única coisa que todas as grandes empresas tem em comum.

Se você não construir um produto que os seus usuários amam você vai eventualmente falhar. Mesmo assim os fundadores buscam truques, Startups são a fase da sua vida que esses truques deixam de funcionar.

Um grande produto é a única forma de crescer no longo prazo. Eventualmente a sua empresa vai ficar tão grande que todos os atalhos do crescimento deixam de funcionar e você vai ter que crescer através de mais pessoas querendo o seu produto. Essa é a principal coisa que podemos aprender com empresas super bem sucedidas. Não tem outro jeito. Pense em todas as empresas de tecnologia bem sucedidas – todas fazem isso.

Você quer construir um “motor de melhoria do produto” dentro da sua empresa. Você deve ir conversar com os seus usuários e observar eles usando o produto, perceber quais as partes não estão otimizadas e melhorar o seu produto. Ai fazer isso de novo. Esse ciclo deve ser o foco número um da sua empresa, e ele deve dirigir todo o resto. Se você melhorar o seu produto 5% toda semana ele vai de fato compor.

Quanto mais rápido você repetir esse ciclo, normalmente melhor a sua empresa vai de tornar. Durante YC nós dizemos para os fundadores que eles devem estar construindo o produto e conversando com os usuários, e não muito mais do que isso além de comer, dormir, fazer atividade física, e passar tempo com quem eles amam.

Para fazer esse ciclo direito você deve estar bem próximo dos seus usuários. Literalmente observe-os usando o seu produto. Sente no escritório deles se você puder. Valorize tanto o que eles falam quanto como eles agem. Você não deve colocar ninguém entre os fundadores e os usuários pelo maior tempo possível – isso significa que os fundadores precisam fazer vendas, atendimento ao cliente, etc.

Entenda o máximo que você puder sobre os seus usuários. Realmente descubra o que eles querem, onde encontrá-los e o que os deixa vidrados.

“Faça coisas que não escalam” virou corretamente um mantra para as startups. Você normalmente vai precisar recrutar um usuário inicial por vez (Ben Silbermann costumava se aproximar de estranhos nos cafés de Palo Alto e pedir para que eles testassem o Pinterest) e então construir as coisas que eles pedem. Muitos fundadores odeiam essa parte, e simplesmente querem anunciar o seu produto na imprensa. Mas isso quase nunca funciona. Recrute usuários manualmente e faça um produto tão bom que os usuários que você recrutar vão contar sobre o seu produto para os amigos deles.

Você também vai precisar quebrar as tarefas em pedaços bem pequenos, interagir e adaptar conforme você progride. Não tente planejar muito a frente e definitivamente não coloque tudo junto num grande anúncio público. Você quer começar com algo bem simples – com a menor área de superfície possível – e lançar antes do que você imagina. Na verdade, simplicidade é sempre bom, você sempre deve manter o seu produto e a sua empresa o mais simples possível.

Algumas das perguntas comuns que fazemos para as startups que estão enfrentando problemas são: os seus usuários estão usando o seu produto mais de uma vez? Os seus usuários estão fanáticos pelo seu produto? Os seus usuários vão ficar realmente chateados se a sua empresa quebrar? Os seus usuários estão recomendando o seu produto para outras pessoas sem que você peça? Se a sua empresa atua em B2B você tem pelo menos 10 clientes pagantes?

Se não, esse geralmente é o problema de base e nós falamos para as nossas empresas construir um produto melhor. Eu costumo ser cético sobre as desculpas que costumam ser dadas sobre porque uma empresa não está crescendo – normalmente a razão real é que o produto simplesmente não é bom o suficiente.

Quando as startups não tem certeza sobre o que fazer naquele momento com o seu produto ou se o produto não é bom o suficiente nós sugerimos que eles vão falar com os usuários. Isso não funciona todas as vezes – é definitivamente verdade que as pessoas teriam pedido cavalos mais rápidos para Ford – mas funciona surpreendentemente com bastante frequência. Na verdade, generalizando ainda mais, quando houver algum desacordo dentro da empresa, vale com os seus usuários.

Os melhores fundadores parecem se preocupar demais com qualidade do produto, mesmo para detalhes que parecem sem importância. Mas parece que isso funciona. Aliás por “produto” entenda todas as interações que os usuários tem com a empresa. Você precisa oferecer um grande suporte, interações de vendas, etc.

Lembre-se se você não criou um grande produto, nada poderá lhe salvar.

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Parte IV – Grande Execução

Apesar de ser necessário construir um grande produto, você não terminou depois disso. Você ainda precisa transformá-lo em uma grande empresa, e você precisa fazer isso você mesmo – a fantasia de contratar um “administrador experiente” para fazer todo esse trabalho é extremamente prevalente assim como um cemitério para empresas falidas Você não pode tercerizar o seu trabalho para outra pessoa por um tempo prolongado.

Isso soa óbvio, mas você precisa ganhar dinheiro. Então esse é um bom momento para pensar em como isso vai funcionar.

A única descrição de cargo universal para um CEO é garantir que a empresa seja vencedora. Você pode fazer isso como fundador mesmo que você tenha um monte de defeitos que normalmente iriam te desqualificar como CEO desde que você contrate as pessoas certas que te complementem e deixe elas fazerem o trabalho delas.

Esse CEO experiente com um belo MBA pode não ter as mesmas falhas que você, mas ele ou ela não entende tão bem os usuários, não tem o mesmo instinto para o produto e não vai se importar tanto.

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Parte IV Execução  – Crescimento

Crescimento e ímpeto são a chave para uma grande execução. Crescimento (desde que não seja baseado em vender uma nota de um dólar por 99 centavos) resolve todos os problemas, e a falta de crescimento não pode ser solucionado por nada que não seja crescimento. Se você está crescendo o sentimento é de que você está ganhando e todo mundo fica feliz. Se você está crescendo surgem novas tarefas e responsabilidade o tempo todo, e as pessoas sentem que as suas carreiras estão avançando. Se você não está crescendo o sentimento é que você está perdendo, as pessoas ficam insatisfeitas e vão embora. Se você não está crescendo as pessoas brigam em torno de culpas e responsabilidades.

Fundadores e funcionários estafados quase sempre estão trabalhando em startups que perderam o ímpeto. É difícil mensurar o quando isso é desmoralizante.

O foco principal para uma grande execução é “nunca perca o ímpeto”. Mas como você consegue isso?

A forma mais importante é fazer disso a sua prioridade máxima. A empresa faz aquilo que o CEO mede. Tem valor ter uma única medida que a companhia busca otimizar, e vale a pena gastar tempo decidindo que medida é essa. Se você se importa com crescimento, coloque o sarrafo de execução ali e o restante da companhia irá focar nisso.

Aqui está um par de exemplos.

Os fundadores do Airbnb desenhavam um gráfico de projeção de crescimento que eles queriam atingir. Eles colocavam esse gráfico em todos os lugares – na geladeira, nas mesas, no espelho do banheiro. Se eles atingissem aquele número na semana,ótimo, se não, era só sobre aquilo que eles conversavam.

Mark Zuckerberg uma vez disse que uma das principais inovações do Facebook for ter criado um grupo de crescimento quando o crescimento da empresa desacelerou. Esse grupo era (e talvez ainda seja) um dos mais prestigiados da empresa – e todo mundo sabia o quão importante ele era.

Mantenha uma lista do que está bloqueando o crescimento. Converse como empresa em como você poderia crescer mais rápido. Se você sabe quais são os limitantes você irá naturalmente pensar em como superá-los.

Para cada coisa que você fizer pense consigo mesmo “essa é a melhor maneira de otimizar o crescimento”? Por exemplo ir para uma conferência normalmente não é a melhor maneira de otimizar o crescimento a não ser que você pretenda vender muito nela.

Transparência extrema sobre as métricas (e as finanças) é uma coisa boa a ser feita. Por alguma razão os fundadores costumam ter medo disso. Mas é ótimo para manter toda a empresa focada em crescimento. Parece haver uma correlação entre o quão focados nas métricas os funcionários de uma empresa estão e o quão bem eles estão se saindo. Se você esconde as métricas é difícil para as pessoas focarem nelas.

Falando em métricas, não se engane criando métricas para sua vaidade. Um erro comum é focar em aquisição e ignorar a retenção. Sendo que retenção é tão importante para o crescimento quanto a aquisição de novos usuários.

Também é importante criar uma cadência interna para manter o ímpeto. Você quer ter um

It’s also important to establish an internal cadence to keep momentum. You want to have a “batuque” de progresso – novas funcionalidades, clientes, contratações, receitas, parcerias, etc sobre as quais você pode fazer internamente e externamente.  

Você deve colocar objetivos agressivos mas atingíveis e revisar o progresso a cada mês. Celebre as vitórias! Converse internamente a respeito da estratégia o tempo todo, conte a todo mundo o que você está ouvindo dos clientes, etc. Quanto mais informações você dividir internamente – as boas e as ruins – melhor você ficará.

Existem algumas armadilhas nas quais os fundadores caem com frequência. Um é que se a empresa está crescendo loucamente mas as coisas parecem inacreditavelmente quebradas e ineficientes todo mundo se preocupa que as coisas vão ser desmascaradas. Na prática isso é bem raro de acontecer (Friendster é o exemplo mais recente de uma startup morrendo devido a uma dívida técnica que eu posso apontar). Contraintuitivamente, parece que é bom se você está crescendo rápido mas nada está otimizado – tudo o que você precisa fazer é consertar isso para conseguir mais crescimento! Meus investimentos preferidos são empresas que estão crescendo bem rápido mas estão sub-otimizadas – estão estão profundamente subvalorizadas.

Uma armadilha relacionada é pensar nos problema muito longe no futuro – por exemplo “como nós iremos fazer isso em uma escala gigantesca?” A resposta é pensar nisso quando você chegar lá. Muito mais startups morrem enquanto estão debatendo essa questão do que morrem porque elas não pensaram nisso o suficiente. Uma regra básica é pensar até em como as coisas iriam funcionar quando você tiver 10x o tamanho que tem agora. Muitas das startups que estão nos estágios iniciais deveriam colocar a frase “faça coisas não escaláveis” na parede e vivenciá-la de fato. Como um exemplo, uma grande startup sempre tem um grande atendimento ao cliente nos seus primórdios, e as startups ruins se preocupam com o impacto disso na sua unidade econômica e que isso não irá escalar. Mas um atendimento ao cliente excelente pode ser feito para consumidores iniciais apaixonados, e conforme o seu produto for melhorando você irá precisar de menos suporte, porque você irá saber o que incomoda os seus clientes e com isso irá melhorar o produto ou a experiência nessas áreas. (Aliás esse é realmente um exemplo muito importante – tenha um excelente atendimento ao cliente).

Tem uma grande pegadinha aqui. “Faça coisa não escaláveis” não é desculpa para não ter que eventualmente ganhar dinheiro. Tudo bem ter os números financeiras ruins no início da empresa, mas você precisa ter uma razão muito boa para acreditar que esses números irão funcionar mais tarde.

Outra armadilha é ficar desmoralizado porque o crescimento está ruim em números absolutos mesmo que esteja bom em termos percentuais. Os humanos costumam ser bem ruins a respeito da intuição sobre crescimento exponencial. Lembre o seu time disso, de que todas as empresas gigantes começaram o seu crescimento em cima de números pequenos.

Uma das maiores armadilhas são as coisas que os fundadores acreditam que vão gerar crescimento mas que na prática quase nunca funcionam e sugam uma enorme quantidade de tempo. Exemplos comuns são parcerias com outras empresas e a “grande divulgação para a imprensa”. Fique atento a isso e entenda que esse tipo de coisa raramente funciona. Ao invés disso conquiste crescimento como as grandes empresas fizeram – construindo um produto que os usuários amam, recrutando usuários manualmente primeiro, e depois testando uma série de estratégias de crescimento (anúncios, programas de referência, marketing e vendas, etc) e fazendo mais aquilo que funciona. Pergunte para os seus clientes onde você pode encontrar mais pessoas como ele.

Lembre que vendas e marketing não são palavrões. E mesmo que eles não irão te salvar se você não tiver um grandes produto eles podem sim ajudar substancialmente a acelerar o seu crescimento. Se você vende para outras empresas é uma condição importante você ser bom nesses aspectos.

Especialmente não tenha medo de vendas. Pelo menos um dos fundadores precisa ser bom em pedir para as pessoas usarem o seu produto e te dar dinheiro.

Alex Schultz deu uma palestra a respeito de crescimento para produtos voltados aos consumidores que vale a pena assistir. Para produtos B2B eu acredito que a resposta certa é quase sempre acompanhar o crescimento da receita por mês, lembrando que no caso de produtos com ciclo de venda mais longo os números dos primeiros meses vão estar feios (apesar de que algumas vezes vender para outras startups como primeiros clientes pode solucionar esse problema).

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Parte IV Execução – Foco e Intensidade

Se eu tiver que resumir os meus conselhos sobre como operar em apenas duas palavras e pegaria foco e intensidade. Essas palavras parecem se aplicar bem para os melhores fundadores que eu conheço.

Eles são incansavelmente focados no seu produto e no crescimento. Eles não tentam fazer de tudo, na verdade eles dizem muitos não (isso é difícil porque o tipo de gente que começa uma empresa é o tipo de pessoal que gosta de começar coisas novas).

Como uma regra geral, não deixe a sua empresa começar a fazer uma coisa nova até que você tenha dominado totalmente a primeira. Nenhuma grande empresa que eu conheço começou fazendo várias coisas ao mesmo tempo – eles começaram com muita convicção em uma coisa, e ficaram com ela durante todo o caminho. Você consegue fazer bem menos coisas do que você pensa. Uma causa muito, muito comum de morte de uma startup é fazer muito das coisas erradas. Priorizar é crítico e difícil. (Tão importante quanto estabelecer as prioridades da empresa é estabelecer as suas próprias prioridades táticas. O que eu tenho percebido que funciona bem para mim é uma lista diárias feita com papel e caneta com as 3 principais tarefas e 30 pequenas e uma lista anual com os meus objetivos gerais.)

Enquanto os grandes fundadores não fazem vários grandes projetos, eles colocam muita intensidade em tudo o que eles fazem. E eles conseguem fazer as coisas com bastante rapidez. Eles são decididos, o que é difícil quando você está tocando uma startup – você vai receber muitos conselhos conflitantes, uma porque existem várias maneiras de se fazer as coisas e segundo porque tem muito conselho ruim por ai. Grandes fundadores ouvem todos os conselhos e rapidamente tomam as suas próprias decisões.

Note por favor que isso não significa fazer tudo intensamente – isso é impossível. Você tem que escolher as coisas certas. Como diz o Paul Buchheit procure formas de conseguir atingir 90% do valor com 10% do esforço. O mercado não se importa com o tanto que você se esforçou – ele só se importa se você fez as coisas certas.

É muito difícil ser obcecado com a qualidade do produto e avançar rapidamente. Mas é um dos principais sinais de um grande fundador.

Eu nunca, nem uma vez, vi um fundador que se movimenta devagar ser realmente bem sucedido.

Você não é diferente de outras startups. Você ainda precisa se manter focado e avançar rapidamente. Companhias que constroem foguetes e reatores nucleares também conseguem fazer isso. Todas as empresas que estão fracassando tem uma desculpa para explicar porque elas são diferente e não estão se movendo rapidamente.  

Quando você encontrar algo que funciona, continue avançando. Não se distraia e faça algo diferente. Continue com o pé no acelerador.

Não se prenda a um sucesso inicial – você não teve um bom começo porque foi em vários eventos e se apresentou em vários painéis. Fundadores de Startups que tem um sucesso inicial tem dois caminhos para escolher: continuar como que ele estava fazendo, ou começar a gastar muito tempo pensando na marca pessoal e desfrutando do status de ser um fundador.

É difícil recusar convites para dar palestras ou entrevistas – a gente se sente bem e é especialmente difícil ver outros fundadores que estão trabalhando no mesmo campo do que você ganharem atenção. Mas isso não vai durar muito. Eventualmente a imprensa descobre quem está de fato ganhando, e se a sua empresa for realmente um sucesso, você vai ter muito mais atenção do que desejou algum dia. Os casos extremos – de fundadores iniciais que a sua publicidade própria – que você pode achar que só existe na TV existe também na vida real, e eles normalmente fracassam.

Foco e intensidade irão ganhar no longo prazo. (Charlie Rose uma vez falou que as coisas são feitas no mundo através de uma combinação entre foco e conexões pessoais, e essa mensagem ficou grudada em mim).

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Parte IV Execução – As tarefas do CEO

Eu mencionei antes que a única regra universal para a descrição de cargo de um CEO é ter certeza que a empresa vai ser vencedora. Apesar disso ser verdade eu gostaria de falar um pouco mais especificamente sobre como um ou uma CEO devem gastar o seu tempo.

O CEO precisa 1) estabelecer a visão e a estratégia para a empresa, 2) evangelizar a empresa para todo mundo, 3) contratar e gerencial o time, especialmente em áreas que você próprio tenha falhas, 4) levantar dinheiro e garantir que a empresa não vai ficar sem caixa 5) colocar o sarrafo de qualidade na execução.

Além disso, escolha as partes do negócio que você mais ama e continue engajado ali.

Como eu mencionei no início é um trabalho intenso. Se você for bem sucedido isso vai tomar conta da sua vida em um nivel que você nunca imaginou – a empresa vai estar na sua mente o tempo inteiro. Foco e intensidade extremos não costumam ser a melhor escolha para um bom equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Você pode ter uma outra grande coisa – a sua família, praticar triatlo, seja lá o que for – mas provavelmente não muito mais do que isso. Você sempre terá que estar ligado, e tem muitas decisões que você mesmo terá que tomar, não importa o quão bom você é em delegar.

Você deve ter como objetivo ser super responsivo com o seu time e o resto do mundo, sempre com claridade a respeito da estratégia e das prioridades, apareça em tudo o que for importante e execute rapidamente (especialmente na parte de tomar decisões em que os outros estão bloqueados). Você também precisa estar empenhado em uma atitude de “faça o que for necessário – e sempre vão existir os fardos pesados. Se o time ver você fazendo essas coisas, eles farão também.

Administrar a sua própria psicologia é muito difícil e muito importante. Pode parecer cliché nesse ponto, mas é realmente verdade – os altos e baixos emocionais são muito intensos, e se você não conseguir manter um certo nivel de tranquilidade, você irá sofrer. Ser um CEO é solitário. É importante manter um relacionamento com outros CEOs que você pode ligar quando tudo parecer derretendo (umas das descobertas acidentais da YC foi uma maneira de criar coleguismo entre os CEOs).

Um startup de sucesso leva muito tempo – com certeza bem mais do que a maioria dos fundadores espera. Você não pode tomar como seu fosse uma tarefa de uma noite. Você precisa comer bem, dormir bem e fazer exercícios. Você precisa passar tempo com a sua família e amigos. Você também precisa trabalhar em uma área pela quando você é apaixonado – nada além disso vai te sustentar por dez anos.

As coisas vão parecer se quebrando o tempo inteiro – a diversidade e a magnitude dos desastres irão te surpreender. O seu trabalho é consertar tudo com um sorriso no rosto e garantir que o seu time irá ficar bem. Normalmente as coisas não são tão ruins quanto elas parecem ser, mas as vezes elas são realmente muito ruins. Nesse caso continue andando. Continue crescendo.

O CEO não pode criar desculpas. Muitas coisas ruins e injustas irão acontecer. Mas não deixe você dizer, certamente não para o seu time “e se a gente tivesse mais dinheiro” ou “e se a gente tivesse mais um engenheiro”. Ou você descobre um jeito de conseguir essas coisas ou você descobre um jeito de fazer sem elas. As pessoas que se permitem criar um monte de desculpas normalmente fracassam. Permita-se ficar chateado com uma injustiça por um minuto, e ai perceba que você precisa descobrir uma solução. Esforce-se para que as pessoas digam “X sempre dá um jeito de fazer as coisas” quando elas estiverem falando sobre você.

Nenhum fundador principiante sabe o que ele ou ela está fazendo. Quanto antes você entender isso e ir buscar ajuda, melhor para você. O tempo investido em aprender a ser um bom lider e gerente vale a pena. A melhor forma é encontrar um mentor – ler livros parece que não funciona tão bem.

Uma surprendente quantidade dos conselhos que a gente dá no YC vão na forma de “simplesmente pergunte para eles” ou “simplesmente faça”. Fundadores iniciantes parecem achar que existe algum tipo de segredo em pedir as coisas para as pessoas ou quando você quer fazer uma coisa nova. Mas de novo, startups é quando os truques deixam de funcionar. Simplesmente seja direto, esteja disposto a pedir o que você quer, e não seja um babaca.

É importante que você consiga distorcer a realidade para as outras pessoas mas não para você. Você precisa convencer as outras pessoas que as a sua empresa está destinada a ser a startup mais importante da década, mas você precisa estar paranóico sobre tudo o que pode dar errado.

Seja persistente. A maioria dos fundadores desistem muito rápido e se movem para o próximo produto muito rapidamente. Se as coisas em geral não estão indo bem, procure descobrir a razão do problema e resolva isso. Uma enorme parte de ser um CEO de um startup de sucesso e não desistir (se bem que você também não vai querer ser obstinado além da razão também – essa é outra contradição aparente e uma decisão difícil de ser tomada).

Seja otimista. Apesar de que é possível que exista um grande CEO pessimista por ai, eu ainda não me encontrei com ele. A crença de que o futuro será melhor e que a sua empresa irá ter um papel importante nesse futuro é importante para um CEO e irá contaminar o resto da empresa. Isso é fácil na teoria e difícil no momento em que você precisa enfrentar as dificuldades de curto prazo. Não perca de vista a sua visão de longo prazo e acredite que os desafios de curto prazo um dia serão esquecidos e substituídos pelas memórias do progresso ano a ano.

Entre os seus principais trabalho está a definição da missão e dos valores. Isso pode parecer um pouco piegas mas é bom fazer logo no início. Tudo o que você estabelecer no começo ainda terá força anos depois, e conforme você cresce, cada nova pessoa precisa primeiro comprar a missão e os valores da empresa e depois ser capaz de vender para os outros. Então coloque cedo no papel  a sua missão e os seus valores.

Outro cliché que eu acho que vale a pena ser repetido: construi uma empresa se parece um pouco com construir uma religião. Se as pessoas não conectam as atividades que eles estão fazendo com um propósito maior com o qual eles se importam, eles não farão um grande trabalho. Eu acredito que o Airbnb fez o melhor trabalho nesse sentido na rede do YC e eu recomendo fortemente que você dê uma olhada nos valores culturais deles.

Um dos erros que os CEOs fazem frequentemente é inovar em áreas já bem pavimentadas do negócio ao invés de criar novos produtos e soluções. Por exemplo, muitos fundadores gastam o tempo deles buscando novas maneiras de fazer RH, marketing, vendas, finanças, relações públicas, tc. Isso é quase sempre ruim. Faça aquilo que funciona em áreas bem estabelecidas e concentre a sua energia criativa no produto ou serviço que você está construindo.

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Parte IV – Execução – Contratando e gerenciando

Contratar é um dos trabalho mais importantes e chave para construir uma grande empresa (em oposição a um grande produto).

Meu primeiro conselho a respeito de contratação é não faça. As empresas mais bem sucedidas que eu trabalhei na YC esperaram um tempo relativamente grande para começar a contratar funcionários. Funcionários são caros. Funcionários adicionam complexidade a empresa e dificuldades de comunicação. Existem coisas que você pode dizer para os seus co-fundadores que você não pode dizer se tem funcionários na sala. Funcionários também acrescentam inércia – vai ficando exponencialmente mais difícil mudar a rota com mais pessoas no time. Resista a tentação de avaliar o seu valor pessoal a partir do seu número de empregados.

As melhores pessoas tem muitas oportunidades. Elas querem se juntar a foguetes. Se você não tem nada é difícil contratá-las. Assim que você estiver obviamente vencendo eles vão querer se juntar a você.

Vale a pena repetir que as pessoas ótimas tem muitas opções, e você vai precisar de ótimas pessoas para construir uma ótima empresa. Seja generoso em participação acionária, confiança e responsabilidades. Esteja disposto a ir atrás das pessoas que você acha que não conseguirá atrair. Lembre-se que as pessoas que você quer contratar são capazes de começar as suas próprias empresas se quisessem.

Quando você está em modo recrutação (isto é desde que você consegue uma boa adesão entre o produto e o mercado até a infinidade), você deve gastar cerca de 25% do seu tempo com isso. Pelo menos um fundador, normalmente o CEO deve gastar uma boa parcela no tempo recrutando, mas na prática quase nenhum além dos melhores fazem isso. Deve ter alguma coisa ai.

Não abra mão da qualidade das pessoas que você contrata. Todo mundo sabe disso e todo mundo abre mão disso em algum momento quando surge uma necessidade desesperada. Todo mundo se arrepende depois e algumas vezes quase leva a empresa a morte. Pessoas boas e ruins são contaminantes, e se você começa com pessoas medíocres a tendência continua. As pessoas que começam contratando funcionários medíocres quase nunca se recuperam. Confie nos seus instintos a respeito das pessoas. Se você está em dúvida então a resposta é não

Não contrate pessoas cronicamente negativas. Elas não servem para startups que estão começando – o resto do mundo estará prevendo a sua morte todos os dias, e a empresa precisa estar unida internamente para acreditar no contrário.

Valorize aptidão acima de experiência para praticamente todas as tarefas. Busque inteligência bruta e histórico de fazer as coisas acontecerem. Busque pessoas que você goste – vocês irão passar muito tempo juntos e frequentemente em situações tensas. Para pessoas que você não conhece bem, tente trabalhar em um projeto juntos primeiro antes de eles começarem em tempo integral.

Invista em se tornar um bom gerente. Isso é difícil para muitos fundadores e é definitivamente contraintuitivo. Mas importante ficar bom nisso. Encontre mentores que possam te ajudar nisso. Se você não ficar bom nisso você irá perder funcionários rapidamente, e se você não conseguir reter os seus funcionários você pode ser o melhor recrutador do mundo que não irá adiantar. A maioria das princípios para ser um bom gerente já estão bem documentados, mas um que eu vejo ser pouco discutido é  “não entre em modo super-herói”. Alguns gerentes de primeira viagem se tornam vítimas disso em algum momento e tentam fazer tudo sozinho, e se tornam indisponíveis para a sua equipe. Isso geralmente acaba em uma crise. Resista a tentação de entrar nesse modo, e esteja disposto a atrasar um pouco os projetos para ter um time que funcione bem.

Falando em gerenciamento, tente com a afinco colocar todo mundo no mesmo escritório. Por alguma razão Startups em geral abrem mão disso. Mas praticamente todas as startups bem sucedidas começaram com todo mundo junto. Eu acho que trabalho remoto funciona bem para empresas maiores mas não tem sido uma receita para sucesso massivo para startups.

Finalmente, demita rápido. Todo mundo conhece esse princípio mas ninguém segue. Mas isso sinto que eu preciso dizer de qualquer maneira. Também demita as pessoas que são tóxicas para a empresa não importa quão boas elas sejam naquilo que elas fazem. A cultura é definida por quem você contrata, demite e promove.

Eu escrevi um post no blog sobre isso com mais detalhes (em inglês).

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Parte IV – Execução – Concorrência

Uma palavra rápida a respeito da concorrência: concorrência são as histórias de fantasma das startups. Fundadores de primeira viagem acreditam que a concorrência mata 99% das startups. Mas 99% das startups morrem por suicídio, não homicídio. Se preocupe então com os seus problemas internos. Se você fracassar provavelmente o motivo foi porque você falhou em criar um grande produto ou falhou em criar uma grande empresa.

99% do tempo você deve ignorar a concorrência. Ignore especialmente se eles levantaram muito investimento ou fizeram muito barulho na imprensa. Não se preocupe com a concorrência até que que eles estiverem superando você com um produto real e pronto e enviado. Nas palavras de Henry Ford: “a concorrência a ser temida é aquela que não está nem ai para você, mas vai lá e faz o seu negócio melhor o tempo inteiro:.

Todas as empresas gigantes já enfrentaram ameaças de concorrentes piores do que você está enfrentando agora quando eram menores e se saíram bem. Sempre é possível um contra-ataque.

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Parte IV – Execução – Ganhando Dinheiro

Ah sim, ganhar dinheiro. Você precisa descobrir como irá fazer isso.

A versão curta disso é que você precisa arrumar pessoas que irão te pagar mais do que custa para você entrega o seu bem ou serviço. Por alguma razão as pessoas sempre esquecem de colocar na conta o quanto custa para entregar.

Se você tem um produto grátis, não planeje o seu crescimento a partir da compra de usuários. Isso é muito difícil para negócios sustentados por anúncios. Você precisar fazer alguma coisa que as pessoas compartilhem com os amigos deles.

Se você tem um produto cujo valor vitalício do cliente é menor do que $1.000 você geralmente não tem condições de ter um departamento de vendas. Experimente com outras formas de aquisição de clientes como SEO/SEM, anúncios, mala direta, etc, mas tente pagar o seu custo de aquisição de cliente em 3 meses. Se você tem um produto com um valor vitalício por cliente acima de $1.000 (líquido para você) você talvez possa pagar por venda direta se o produto for fácil de vender. Mas a não ser que o valor supere $ 5.000 talvez não funcione. Tente vender o produto você mesmo primeiro para saber o que funciona. Hacking Sales é um livro útil para ser lido.

Em qualquer caso tente conseguir “lucratividade de miojo” – isto é, ganhar o dinheiro necessário para que você consiga viver de miojo e mais rápido possível. Quando você atingir isso você passa a controlar o próprio destino e não está mais a mercê de investidores e mercado financeiro.

Acompanhe o seu fluxo de caixa obstinadamente. Pode parecer inacreditável mas nós temos visto fundadores ficarem sem dinheiro sem estarem sabendo disso um número grande de vezes (e leia o artigo do Paul Graham’s – em inglês).

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Parte IV Execução – Levantando capital

A maioria das Startups levantam capital em algum momento.

Você deve levantar dinheiro sempre que você precisar ou quando eles estiver disponível em bons termos. Tome cuidado porém para não perder o senso de frugalidade ou começar a tentar resolver problemas jogando dinheiro neles. Não ter dinheiro suficiente pode ser ruim, mas ter dinheiro demais é sempre ruim.

O segredo de ser bem sucedido em levantar capital é ter uma grande empresa. Tudo o que os fundadores tentam fazer para otimizar esse processo só faz diferença 5% do tempo. Os investidores estão buscando empresas que serão muito bem sucedidas eles investindo ou não, mas que irão crescer mais rápido se tiverem capital externo. A parte “muito bem sucedidas” é realmente importante – porque os retornos dos investidores são dominados pelos grandes sucessos, se um investidor achar que você tem 100% de chance de construir uma empresa de $10 milhões mas quase nenhuma chance de construir uma empresa maior do que isso, ele ou ela provavelmente não investirá em você mesmo a um valor de mercado baixo. Sempre explique como você poderá se tornar um enorme sucesso.

Os investidores são direcionados por dois medos, o de perder o próximo Google e o de perder dinheiro com algo que em retrospectiva pareça obviamente estúpido. (para as melhores empresas eles tem medo das duas coisas ao mesmo tempo).

É uma má ideia tentar levantar recursos  enquanto a sua empresa não estiver em boa forma para atrair capital. Você vai queimar a sua reputação e perder tempo.

Não se sinta desmoralizado se você tiver dificuldade em levantar dinheiro. Muitas das melhores empresas tiveram dificuldades com isso, porque frequentemente as melhores empresas tem uma aparência bem ruim no começo (e elas quase sempre parecem fora de moda,). Quando os investidores te disserem não, acredite no não mas não na razão deles. E lembre-se que não que não for um sim é um não – investidores tem uma habilidade maravilhosa de falarem não de uma forma que soe um “talvez sim”.

É muito importante ter conversas paralelas para levantar capital – não vá atrás dos seus investidores preferidos em sequencia. Uma forma de fazer os investidores agirem é o medo de que outros investidores tirem deles essa oportunidade.

Olha para levantar capital como um mal necessário e algo para ser feito o mais rápido possível. Alguns fundadores se apaixonam por levantar capital; isso é sempre ruim. É melhor ter apenas um dos fundadores fazendo isso assim a empresa não fica emperrada.

Lembre que os VCs (fundos de capital de risco) não sabem muito sobre a maioria das indústrias. Portanto as métricas são o que mais convencem.

Isso está começando a mudar, mas a maioria dos investidores (sendo a Y combinator uma exceção notável) infelizmente ainda exigem que você seja apresentado por alguém que conhece vocês dois para te levar a sério.

Insista em termos claros (termos complicados vão se somando e ficam piores a cada rodada) mas não super otimize, principalmente no tocante ao valor de mercado. O valor de mercado é algo quantitativo para se competir então os fundadores mama competir em cima disso. Mas os valores de mercado intermediários não importam muito.

O primeiro cheque é sempre o mais difícil de ser conseguido então concentre a sua energia em conseguir isso, o que normalmente significa focar a sua atenção em quem te ama mais. Sempre tenha múltiplos planos, um deles sendo não conseguir levantar nenhum dinheiro, e seja flexível conforme os seus interesses – se você pode gastar bem mais dinheiro e eles está disponível, esteja aberto para pegá-lo.

Uma chave importante para fazer um bom argumento é tornar a sua história o mais clara e fácil de entender possível. E claro, a chave mais importante é ter de fato uma grande empresa. Existem muitos pensamentos sobre o que deve ser incluído no seu argumento, mas no mínimo você precisa ter: sua missão, o problema, um produto ou serviço, um modelo de negócios, uma equipe, o mercado e a taxa de crescimento dele e as suas projeções financeiras.

Lembre-se que a expectativa vai aumentando muito a cada rodada de investimentos. Se você conseguiu ser um apresentador convincente para levantar o seu investimento semente inicial não se surpreenda se isso não funcionar quando você for levantar uma Series A.

Bons investidores realmente agregam muito valor. Maus investidores reduzem muito. A maioria dos investidores cai no meio termo, nem agregam nem reduzem. Investidores que investem uma quantidade pequena de dinheiro normalmente não farão muito por você (isto é, fique atendo para festas de levantar dinheiro)

Ter ótimas pessoas no seu conselho é uma das melhores forças externas para uma empresa além dos seus usuários, e essas forças externas tem muito mais valor que os fundadores costumam pensar. Esteja disposto a aceitar um valor de mercado menor para conseguir uma ótima pessoa para o seu conselho e que esteja disposta a se envolver realmente.

Eu acredito que esse artigo do Paul Graham (em inglês) é a melhor coisa que tem por ai a respeito de levantar capital. Como um ponto tático nos EUA você sempre vai precisar ser uma  Corporação Delaware C para levantar capital institucional, então é melhor já incorporar dessa maneira.

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Pensamentos finais

Lembre-se que pelo menos mil pessoas tiveram cada boa ideia. Um deles de fato se tornou bem sucedido. A diferença está na execução. É como um moedor e todo mundo gostaria de ter alguma outra maneira de transformar uma “ideia” em um “sucesso”, mas ninguém ainda descobriu isso.

Então tudo o que você precisa é uma grande ideia, uma grand equipe, um grande produto, e uma grande execução. Tão fácil! 😉